FAQ

Plus de deux tiers des richesses de l’entreprise sont introuvables au bilan et pourtant à l’origine des performances de l’entreprise : potentiel technologique, portefeuille de marque, capital client, capital humain...

D’autres données sont tout aussi impalpables, comme la qualité de l’organisation, la culture maison, l’innovation, les performances du système d’information, la qualité des marques, celle du portefeuille de brevets, contribuent de façon totalement invisible et peu connue à la performance de la société.

Bien que présent dans toutes les entreprises sans exception, le capital immatériel, véritable gisement de richesses cachées reste insuffisamment exploité pour plusieurs raisons :

• il n’est pas toujours connu et clairement identifié,
• s’il est identifié, il n’est pas toujours utilisé,
• il n’est pas systématiquement mesurable,
• il n'est pas managé de façon équilibrée, au service de la stratégie,
• s’il est mesurable, il n’est pas obligatoire de le retracer jusqu’à l’arrivée des nouvelles normes IFRS (obligatoire au 1er janvier 2009 pour les sociétés cotées ou en voie de cotation).

Or il existe bien une corrélation entre accroissement du capital immatériel et croissance rentable comme démontrée dans l’étude des entreprises performantes. Les entreprises qui mettent en place une gouvernance opérationnelle réussie de leur capital immatériel sont celles qui enregistrent durablement les plus belles performances du marché global.

Il est tout à fait établi que nous sommes entré dans l'ère de l'immatériel. C'est l'essence même de la globalisation et de la croissance économique actuelle.
La valeur des entreprises n'est plus mesurée par la valeur compatible. On estime couramment que 2/3 de la valeur n'est pas retracée par la compatibilité : voir les valorisations boursières et les valeurs de rachat des entreprises dans tous les cas de figure. C'est pourquoi tous les organismes comme l'OCDE, les banques centrales etc. recommandent d'intégrer les valeurs complètes des entreprises et donc la partie majoritaire qui est immatérielle.
De plus, on constate que les entreprises connaissant les plus fortes croissances, augmentent la part de l'immatériel encore plus vite.
En dehors du phénomène de la valorisation, il y a la question de l'essence même de l'entreprise : chaque entreprise est différente et dans les mêmes circonstances, certaines vont croître rapidement, d'autres vont rencontrer des difficultés. C'est pourquoi on parle des actifs immatériels comme les vrais garants d'une croissance durable.
Mesurer pour développer les actifs immatériels est essentiel au management dans les différentes phases de la vie de l'entreprise : développement, transmission, cession.

Le Capital immatériel est composé d'actifs identifiés et constitués qui sont porteurs des profits à venir. C'est le garant de la croissance et des profits des années prochaines. On peut le comparer à un stock de richesses qui a une durée de vie. Il faut mesurer son alignement avec la stratégie et le faire travailler ! On parle ainsi du gazeux !
Le tableau de bord mesure les actions de management, la performance des opérations. On peut les comparer à des flux. Ces actions comme des flux, s'il on y veille, vont constituer et renforcer les actifs immatériels : action sur les clients (développement, entretien), action sur le personnel (GPEC), actions sur les structures, innovation pour étendre les gammes et les connaissances...
On parle aussi de liquide.
D'aucuns ont comparé les managers à des compresseurs, qui compriment le gazeux pour créer du liquide : le cash !

Comme un stock, il faut avoir les bons produits en stock et en quantité suffisante. La question d'équilibre et du dosage est primordiale pour le court terme comme pour le long terme.
On distingue les actifs sources qui génèrent du cash (le capital client) et les contributeurs qui vont permettre de produire plus ou moins de cash (le capital humain, organisationnel et structurel). Il est important d'avoir un fort capital Client, mais ce capital client sera bien exploité ou diminuera d'autant plus vite, suivant la qualité du Capital Humain. Certains ont cru à l'entreprise sans usine, mais il n'y a pas d'entreprises sans hommes !
Intrapra met en évidence des actifs essentiels et originaux :
Le Capital Stratégique qui permet d'orienter l'action et de différencier l'entreprise. C'est un bien collectif, qui part de la volonté du dirigeant et qui doit être compris par tous les collaborateurs de l'entreprise. C'est ce qui permet à l'entreprise d'avoir un personnel réactif et responsable dans un environnement changeant, en gardant un cap et un sens commun.
Le capital Innovation, qui fait partie du capital structurel, tout comme le capital TIC, sont mis en évidence car incontournables dans l'ère de l'immatériel. C'est l'essence même de la globalisation qui a façonnée l'économie actuelle pour toutes les entreprises.
Dans son audit, Intrapra rajoute un sixième axe qui concerne la situation financière et les capacités de financement de l'entreprise. Une bonne stratégie demande des actifs de bonne qualité pour pouvoir exécuter mais également des ressources financières suffisantes et structurées de façon adéquate.

Le développement durable est maintenant reconnu presque universellement comme une nécessité pour permettre de satisfaire le plus grand nombre dans un monde aux dimensions finies et aux ressources limitées.
L'approche même par le développement du capital immatériel introduit au plus haut point la considération et le respect des partenaires dans une optique de pérennité. En effet, il s'agit de créer des actifs pérennes qui vont permettre une croissance dans la durée : c'est le même principe qui motive l'adoption du développement durable.

Prenons quelques exemples :

• Le développement du capital client passe par la considération des moyens économiques dans le futur donc d'un respect des conditions de développement pérènne des futurs clients. 
• Le développement du capital humain demande non seulement d'être capable d'attirer des talents mais aussi de savoir les conserver. Comment peut-on conserver des personnes dont on ne respecte pas les aspirations qui s'orientent de plus en plus vers le développement durable !
• Le capital innovation doit amener l'entreprise vers des marchés en développement et solvables : comment peut-on envisager cela si l'on n'amène pas des produits de plus en plus économes en matières fossiles qui voient leur prix inexorablement augmenter. C'est pourquoi l'innovation développe les offres avec des composantes de plus en plus dématérialisées comme les vidéo conférences, les matières intelligentes voir même le développement de l'usage par la location et non plus l'achat individuel.
• Enfin, le capital marque qui peut être ruiné instantanément par une atteinte à l'environnement ou au comportement social et équitable.

On peut se poser la question mais la réponse est, sans hésitation, plus que jamais ! On peut faire l'analogie avec un bateau sur une mer très agitée : il ne voit pas plus loin que la prochaine vague qui va le prendre par le travers, mais il a besoin d'un cap à tenir pour progresser vers le but et ce cap lui est donné par une boussole fixée sur le nord magnétique.
Avoir une vision qui définit les objectifs communs ambitieux, le plus précis possible (le cap final), une mission, qui définit les particularités de l'offre de l'entreprise sur le marché, des facteurs clefs de succès qui permettent de mobiliser l'action sur les points essentiels permettant de mobiliser et faire changer l'entreprise vers un point à atteindre, sont absolument nécessaires pour que l'entreprise puisse progresser, que les collaborateurs puissent agir vers les objectifs voulus par les dirigeants tout en gardant l'initiative et la réactivité face aux aléas et perturbation de tous les jours.
Il est aussi très important de penser que la plupart des actifs immatériels ne se construisent pas à court terme : il faut du temps pour mettre en place les bonnes compétences (capital humain), savoir fonctionner ensemble (l'organisation et la structure), développer un capital client solide et durable. De plus certains investissements demandent des décisions qui impliquent le moyen terme.
Un stratégie peut évoluer, peut changer même de façon assez importante et cela arrivera nécessairement dans les 5 prochaines années, cependant ces changements ne peuvent se faire sans réflexion, évaluation et communication à tous. Ce n'est pas parce que la stratégie évoluera qu'il n'est pas nécessaire d'en fixer une et de la partager largement pour que chacun sache ce qu'il a à faire.

Toutes les entreprises, de toutes tailles, sont concernées par la globalisation, le développement de la concurrence mondialisée et les opportunités presque sans limites de réactivité et d'action.
Devant la complexité apportée, les PME ont besoin de développer un collectif réactif et responsable, d'investir, d'innover, de se positionner autant que les autres, sinon plus.
Les PME doivent se fixer des objectifs avec ambition et déterminer les évolutions primordiales qu'elles doivent faire pour survivre et même grandir. Celles qui auront une stratégie à jour et partagée clairement avec leur personnel, celles là seront devant les autres, pourront développer des leadership qui leur permettront de générer de la valeur.
Leur management stratégique sera plus simple, les dimensions et paramètres plus restreints, mais des décisions claires doivent être prises par les dirigeants et communiquées aux collaborateurs clé pour qu'un collectif puisse se développer.
Encore une raison de plus pour avoir un management stratégique solide et formalisé.

Il est bien évident que le sous-traitant peut se poser la question quand il a un carnet de commande rempli à trois ou six mois et qu'il ne sait pas où donner de la tête. Mais combien de ces situations se sont-elles retournées brusquement ces dernières années. Ne dit-on pas que les clients sont de plus en plus volages et infidèles : leur offre s'est considérablement élargie avec la mondialisation ! C'est encore plus vrai des donneurs d'ordre. Les entreprises ne peuvent s'appuyer sur leur donneur d'ordre historique sans prendre un risque constant et sans maîtriser leur destin. Les donneurs d'ordre attendent au contraire d'avoir des sous-traitants partenaires, des ensembliers. Le sous-traitant doit chercher à développer son offre de concurrentiel pas seulement en terme de coût et de prix de revient mais encore plus en terme de valeur, de service et de compétence. Ceci passe indéniablement par une recherche permanente d'amélioration de la position stratégique, par des investissements qui représentent une prise de risque sur un terme de plusieurs années, de développement des compétences, de développement des réseaux bref des avantages concurrentiels durables.

Les économistes parlent de l'ère du capitalisme de l'innovation intensive.
Les entreprises les plus riches de la planète sont pour beaucoup, des entreprises ayant moins de 20 ans d'existence. Les produits actuels ont eux aussi pour beaucoup moins de 10 ans. Et ceci n'est pas vrai que pour les produits technologiques. Les produits les plus simples deviennent technologiques, l'essentiel de leur valeur
devient dématérialisé, incluant une part de service et de matière grise majoritaire.
Et ce phénomène n'est pas prêt de s'arrêter. On parle d'évolution de l'identité même des objets. Un téléphone devient un appareil de photo, une télévision, un ordinateur. Un tissus devient intelligent, un pare-brise devient communicant, un élément d'aide à la conduite, de climatisation !
Les sociétés qui veulent se développer doivent suivre ce mouvement d'innovation permanent. L'innovation répétitive est une forme de structuration de l'entreprise pour apporter de la valeur usage sur un marché en rapide évolution, pour participer même à l'évolution des usages. C'est la position où l'entreprise se donne des avances sur les concurrents en maintenant des valeurs rentables pour son offre. Il ne s'agit pas de chercher l'innovation de rupture un peu miraculeuse mais surtout très risquée et extrêmement coûteuse. Il n'y a pas de lien garantissant le volume d'investissement dans la recherche et le résultat d'innovation.
L'innovation répétitive organise l'entreprise de façon à maximiser la génération d'offres nouvelles tout en développant les connaissances (les technologies) et en optimisant leur  production par la réutilisation des excès sur les coups suivants. C'est la martingale de l'innovation répétitive.
La succession d'innovations à pas incrémental raisonnable conduit de façon prudentielle l'entreprise vers des innovations de ruptures constatées ex-post.
L'entreprise s'organise pour gérer ces lignées de conception et les fonctions de supports nécessaires à l'innovation mais de façon supportable et optimisée.
C'est la répétition qui permet le maintien et nourrit le processus qui lui-même va conduire à des évolutions et des leaderships significatifs.

Il y a souvent une confusion entre R&D et Innovation. Dans une économie où l'évolution des produits était lente et plutôt vue comme une évolution de gamme (encore appelé Dominant Design) la R&D était souvent en charge de l'innovation au sein de la direction industrielle.
Dans l'ère de l'innovation intensive où l'identité même des objets n'est pas stabilisée et où l'on ne peut plus se baser sur une croissance et sur une réutilisation des connaissances (technologies) maîtrisées et relativement prévisibles, la fonction innovation est apparue comme différente de la R&D.
La R&D est en charge de créer des connaissances (R) et de gérer des projets de développement de produits avec une définition fixée et dans des délais définis (D).
Le temps de l'innovation est contingent aux demandes du marché (solvables) et/ou au besoin de l'entreprise de développer des produits à valeurs nouvelles sur le marché. La fonction d'innovation est donc orientée vers la création de valeur pour le marché ou vers des marchés nouveaux dans une grande incertitude et instabilité.
La R&D va fournir des connaissances selon les demandes de l'innovation. L'innovation va faire des compromis entre le portefeuille des connaissances maîtrisées ou atteignables et les besoins d'apporter des nouvelles réponses aux marchés.
De plus, les connaissances seront fréquemment, en partie du moins, tout à fait nouvelles et donc non maîtrisées en interne par l'entreprise et sa R&D. Il s'agira de chercher des alliances et des partenariats avec des fournisseurs voir des concurrents ou des entreprises de secteurs différents et de développer une offre innovante selon des formes où les objectifs de l'alliance, les moyens et les résultats vont se préciser et évoluer au cours du processus.
L'innovation va donc représenter cette recherche de maîtrise ou en tout cas d'optimisation de la création de la valeur pour le marché dans des temps contingents qui ne sont pas ceux de l'entreprise.

L'innovation répétive est particulièrement adaptée aux PME car elle utilise des méthodologies prudentielles et optimise l'utilisation des connaissances produites.
Dans ces conditions, on peut dire que le risque est plus grand à ne pas innover et à ne rien faire que celui pris dans une innovation avec la méthodologie répétitive.
L'innovation répétitive maintient et développe les fonctions et compétences nécessaires à l'innovation par le fait même de la répétition.
C'est une implication collective qui inclut le suivi attentif des lancements sur le marché et le savoir faire en matière de gestion de lignées de conception.
Elle provoque l'expansion de l'offre à des coûts maîtrisés et maintient l'entreprise dans des valeurs de l'offre en zone faiblement concurrentielle.
C'est pourquoi c'est la solution de croissance durable pour les PME dans la société globalisée.

Les idées ont du talent, vos talents ont des idées ! Il est exact de dire qu'un collaborateur concerné par le devenir de l'entreprise sera nettement plus productif qu'un collaborateur peut motivé, et cela est encore plus vrai dans l'ère de la globalisation où la prise d'initiative est tout à fait primordiale devant l'incertitude et la variabilité des situations. C'est pourquoi les entreprises sont de plus en plus nombreuses à mettre en place des challenges aux idées et aux suggestions, dans un but d'innovation ou d'amélioration continue et, moyennant le respect d'un certain nombres de préalables simples, ça marche!
Les principes de base sont :

• une démarche clairement identifiée,
• un suivi transparent des idées,
• une rapidité de traitement des idées,
• une volonté forte de la direction,
• une confiance dans la capacité de l'entreprise à traiter des idées,
• une communication importante.

Quel l'on peut résumer par une facilitation/incitation à communiquer toutes les idées, et un traitement rapide et transparent dans l'objectif de n'en négliger aucune et de tirer le meilleur parti pour l'entreprise.
Tous ces objectifs passent par la mise en place d'une plate-forme collaborative de traitement des idées basées sur une interface conviviale et garantissant la facilité de traitement des idées sans en négliger aucune.

Ne dit-on pas, c'est le média qui est le message ? Dans notre cas cela signifie que la mise en place d'une plate-forme collaborative est un signal fort et indispensable de l'importance donnée à l'initiative et aux idées de chacun. Le plus dommageable serait d'être surpris par le nombre de réponse et de ne pas savoir traiter les idées et suggestions avec clarté et efficacité. N'est-ce pas la moindre des choses que peut attendre un collaborateur que l'on respecte et dont on doit attendre des idées pratiques et souvent innovantes. Les deux bénéfices principaux d'une plate-forme sont : augmenter la production d'idée et amener le maximum d'idées à une mise en pratique. Le dernier point est d'ailleurs le gage de l'entretien et du développement du premier. On note un taux d'utilisation des plate-formes souvent de plus de 60% des employés de l'entreprise. C'est tout à fait exceptionnel pour un logiciel dans une entreprise et la preuve de l'importance de la mise en place d'une plate-forme dès le début de l'initiative. De plus, l'utilisation est tout à fait intuitive, la mise en place rapide (une dizaine de jours en tout). Autre avantage et non des moindres, impliquer le middle management pour un temps minime.

C'est tout à fait légitime dans la mesure où l'on ne veut exclure personne de l'initiative et que les bonnes idées, voir les plus innovantes, peuvent venir de tout employé et ouvrier de l'entreprise. C'est le principe même ! Dans le cas d'employé ou d'ouvier non connectés, l'auteur va bénéficier d'une interface papier : dans ce cas, il y aura un niveau Rédacteur qui sera la personne qui entrera les informations sur le terminal et sera la « voix » de l'auteur. Mais là aussi, vous pouvez être surpris par l'enthousiasme que l'informatique et Internet a suscité auprès de tous les niveaux d'éducation parmi vos employés. Pour cela, nous conseillons de mettre un terminal en libre service pour permettre à chacun de prendre l'initiative et de rentrer dans le système très simple et intuitif.

L’innovation se résume à la recherche technologique pour la plupart des entreprises. En vérité, l’innovation est le fruit d’un processus qui vous aide à choisir les bons risques à prendre sur le lancement d’une nouveauté dont l’objectif est de générer une croissance rentable de l’entreprise. Or des méthodes et des solutions existent pour encourager les initiatives des collaborateurs porteurs d’idées parfois révolutionnaires liées aux produits, à leur utilisation et aux services associés. Notre intervention a pour objectif de mettre en place un processus taillé sur mesure pour votre entreprise pour encourager les initiatives et la naissance d’idées nouvelles porteuses de cash.

La taille et la rapidité du développement d’une PME rend la mission du dirigeant complexe. Il est fréquent de constater que le point fort du dirigeant  est aussi celui de l’entreprise qu’il dirige : le dirigeant passionné de nouvelles technologies aura équipé son entreprise des outils de pointe, un dirigeant attiré par l’innovation va se doter des meilleurs réseaux et experts en recherche et développement, un dirigeant gestionnaire aura en temps réel ses tableaux de bords et les outils de réajustements… Cependant, les actifs immatériels ne font pas toujours l’objet d’une attention particulière du dirigeant, or disposer d’une vision de l'évolution des marchés/produits et notamment du développement de la concurrence étrangère ou de l'évolution rapide des technologies est aujourd’hui une question de survie. Services associés au produit, combinaison de nouvelles technologies d’intelligence des produits, guerre des prix : considérés comme impossibles ou inutiles, les nouvelles normes sont dictées aux entreprises sur un marché qu'elles semblaient pourtant bien maîtriser ! Sous estimées ou mal anticipées, les difficultés à réagir paraissent insurmontables. Alors situation inextricable ? Une analyse complète s’impose : remise à plat et analyse stratégique : marché, structures, organisation, évolution des  compétences, réactivité collective, middle management. Réalisé sur la base d’une méthodologie originale, intégrant l’écosystème, l’intervention de l’équipe d’Intrapra met en relief l’environnement et les perspectives grâce à l’outil d’audit du capital immatériel à 360° permettant de clarifier les orientations stratégiques et développer son leadership. En véritable feuille de route, le dirigeant dispose d’une analyse éclairée qui permet de révéler le potentiel de l’entreprise.

Depuis sa création, l’entreprise est une aventure humaine. Le développement rapide tiré par individualités fortes est à l’origine de nouveaux besoins pour maintenir la performance collective. Comment mettre au bon endroit le bon profil quand il faut agir vite dans un environnement complexe dont la seule constante est le changement ? Comment un dirigeant peut-il répartir les risques non plus sur une seule personne, mais sur l’équipe tout en choisissant les bons profils ? Comment intégrer la dimension personnelle, la diversité culturelle et intergénérationnelle ? Comment oser franchir le pas d’un management qui permettra de mettre au profit de l’entreprise le potentiel des compétences non identifiées et mal utilisées ? Comment attirer les bonnes personnes, celles qui assureront la croissance et la pérennité ? Comment garder mes personnes si chèrement recrutées et leur permettre d’évoluer ?
Entreprise à taille humaine par définition, la PME ne peut plus pour autant s’affranchir de bâtir un pilotage stratégique de son capital humain. Le capital humain représente à lui seul 85% des coûts directs ou indirects d’une entreprise. Les principes de la gestion stratégique des carrières et une approche par la pyramide des âges sont particulièrement pertinents dans la méthodologie d’Intrapra pour révéler le potentiel humain de l’entreprise.

Au regard des différentes sources de financement possibles, face à l’évolution de l’entreprise, les moyens financiers sont le nerf de la guerre du dirigeant d’entreprise. Dans l’exécution d’une stratégie, actifs immatériels et moyens financiers sont interdépendants. S’il est primordial d’avoir une vision claire et un pilotage stratégique des moyens financiers, il convient aussi et surtout de les mettre dans le contexte d’évolution des actifs immatériels de l’entreprise. L’immatériel n’est jamais délié du matériel, car les chiffres ne sont que la conséquence d’une vision, d’une stratégie, des marchés, des marques, des produits, des hommes et de l’organisation. Plus l’investisseur résonne à long terme, plus il regarde les actifs immatériels. C’est un processus qui s’auto-alimente lorsque toutes les conditions sont réunies. Or, on constate parfois des différences entre le ressenti d’une situation et la réalité, certains faits ayant été évacués de la mémoire collective. L’approche par l’audit à 360° développé par Intrapra permet de mettre en évidence le processus en place et d’agir sur les leviers de performance. Notre outil constitue un indicateur clef dans le pilotage de l’entreprise sur lequel le dirigeant doit apprendre à s’appuyer pour exploiter et révéler tout le potentiel de l’entreprise.

La seule marque Chanel est évaluée à plus de 10 milliards de dollars et contribue à hauteur de 66 % dans la valeur de l’entreprise selon les estimations de BrandFinance. Pour Nike cette proportion atteint 84 % (56 % pour Adidas) et 77 % pour Prada. Avec 46 milliards, Coca-Cola figure en pôle position devant Microsoft.  “La marque est un des actifs les plus visibles du capital immatériel. Il est indispensable non seulement d’évaluer le retour sur investissement mais également d’approcher au plus près leur valeur”, estime Nicolas Bordas, président de l’association des agences conseil en communication. Il existe en fait plusieurs méthodologies d’évaluation prenant en compte le taux de royalties sur le chiffre d’affaires en fonction des revenus futurs.
Source Nouvel économiste

Notamment pour la mise en valeur de la nouvelle matière première – savoirs, connaissances, créativité, imagination, technologies de l’information. Cet “or gris” qui représente désormais l’eldorado des entreprises des économies développées. L’attractivité pour les talents créatifs et le rayonnement de la R&D font également partie des multiples leviers sur lesquels les dirigeants devront jouer s’ils veulent donner corps à ces ambitions affichées.

C’est en Europe du Nord au début des années 90 qu’il faut chercher les pionniers. Leif Edvinson, dirigeant de la compagnie suédoise Skandia, met au point un modèle de mesure – le navigateur. Contrairement à une idée reçue, les Anglo-Saxons, pourtant férus d’évaluations en tout genre, si familiers de l’innovation dans le domaine du management, ne sont pas particulièrement en avance dans ce domaine. Il agit pourtant comme un puissant transformateur, à plusieurs niveaux.